Leadership di cura: per un mondo migliore cambiamo la mentalità di chi comanda

«La pandemia ci ha fatti scoprire – leader compresi – fragili e vulnerabili. È dunque necessario ripensare alla società, al lavoro, alle gerarchie. In altre parole bisogna sviluppare una “leadership di cura”, presente, coinvolgente, in ascolto. E la vulnerabilità diventa ora la condizione universale da cui ripartire per ripensare la società, le organizzazioni, il lavoro, il potere e le sue gerarchie».

Scrive così Valeria Cantoni Mamiani, filosofa, saggista, consulente artistica e culturale, formatrice e docente all’Università Cattolica di Milano nel suo ultimo libro Leadership di cura. Dal controllo alle relazioni. Il suo è un lavoro che prosegue da anni: è infatti presidente di ArtsFor, società di consulenza culturale e di sviluppo organizzativo, all’interno della quale ha creato Leading by Heart, un metodo formativo che sviluppa uno stile di leadership inclusiva ed empatica. Ne abbiamo parlato insieme per farci raccontare come sta evolvendo il mondo delle leadership all’interno delle organizzazioni.

Valeria, perché questo libro?

Da un po’ di anni stiamo lavorando con centinaia di manager sui temi dello sviluppo delle soft skills personali che impattano sulle organizzazioni profit e non-profit. Con l’arrivo della pandemia e lo spostamento delle attività online abbiamo raccolto molti dati e informazioni sul vissuto reale delle persone e ci siamo resi conto dello scollamento totale tra la visione e le regole interne alle organizzazioni e quello che le persone vivono nella quotidianità.

C’è un impressionante analfabetismo emotivo tra i livelli della gerarchia. Il middle management è più consapevole, ma coloro che occupano i ruoli più bassi e più alti – i primi perché hanno avuto scarse possibilità di fare formazioni, i secondi per limiti legati anche a credenze e aspettative implicite che legano il successo alla forza o alla capacità di non chiedere mai aiuto, all’essere autoritario, a farsi obbedire, al controllo – ne sono la grande espressione. Una concezione arcaica di gerarchia. Questa situazione ci ha spinto ad accelerare e incrementare le nostre offerte per una formazione indirizzata alla consapevolezza emotiva ed empatica e alla prevenzione dei conflitti.

Rispetto al quadro che delinei, quanto una “diversa” emotività è necessaria nel mondo del lavoro?

L’emotività fa parte della nostra natura, è fisiologica. Come dice il premio Nobel Richard Taylor, siamo esseri a razionalità limitata, abbiamo un’emotività preponderante e molto invadente. La cosa urgente è diventarne consapevoli, perché più riusciamo a dare un nome alle nostre emozioni, più possiamo riconoscere cosa proviamo e cosa provano gli altri, riuscendo a gestire meglio il carico di emotività che, in tempi di pandemia, ha invaso le organizzazioni e le famiglie.

E le due sfere non sono così lontane. Meglio sappiamo gestire – nel senso di maneggiare – le emozioni e meglio riusciamo a rendere fluide e sostenibili le relazioni. Noi ci stiamo concentrando sulla dimensione della sostenibilità sociale all’interno delle organizzazioni perché ogni organizzazione è comunità con regole, dinamiche, abitudini e vizi.

Quali sarebbero gli elementi necessari nell’ottica di questo cambiamento?

Bisognerebbe assumere la vulnerabilità come elemento non di deficienza, ma di forza. La vulnerabilità ci espone alla finitezza e ci obbliga a cambiare. In un capitolo del libro parlo delle cellule immaginali portando ad esempio la storia del bruco. Nonostante sia pronto a trasformarsi in farfalla, questo essere ha delle forti resistenze che si contrappongo alle cellule immaginali che ha già dentro. Questo per dire che bisogna pensare al cambiamento come qualcosa di fisiologico.

Esiste un concetto già pensato e un concetto in via di evoluzione che si ottiene esclusivamente attraverso la relazione. Imparare l’arte di dialogare è una delle prime cose su cui lavorare. La nostra – come dice anche Giovanna Badalassi autrice del blog Ladynomics – è una crisi economica che deriva da una crisi di cura, il mondo era impreparato. Di fronte a una crisi di cura ci sono delle capacità che vanno evidenziate, valorizzate e riconosciute nelle persone. Si tratta di capacità considerate deboli fino all’altro ieri, cose da femminuccia, che invece hanno permesso di salvare l’organizzazione dei gruppi a distanza.

Ci sono persone che grazie alla loro capacità di cura e all’attenzione verso gli altri hanno avuto la forza di sorreggere e di ascoltare tenendo insieme interi gruppi. Questi manager sono perle all’interno delle loro organizzazioni e sono delle persone che hanno dentro di sé la vera capacità di ascolto. Hanno empatia anche verso sé stessi, per cui non sono troppo severi e giudicanti, ma accoglienti.

L’empatia diventa quindi determinante?

L’empatia è determinante e secondo me lo è sempre stata. Oggi la competizione deve farsi carico anche di una dimensione di cooperazione e di collaborazione. L’empatia diventa un elemento centrale che si porta dietro altri elementi fondamentali come la pazienza, basilare per la capacità di ascolto, e la gratitudine, che ho scoperto in questi anni essere un elemento di criticità perché i manager e i capi fanno molta fatica a dire grazie. I luoghi di lavoro si trasformano in luoghi di ingratitudine dove vengono perlopiù sottolineati gli errori.

Secondo il tuo punto di vista di formatrice, il mondo delle organizzazioni è cambiato? Se sì, come?

Il mondo delle organizzazioni non è tanto cambiato, sono cambiate le persone. Le persone sono delle cellule all’interno di un sistema che ha bisogno di tempo per cambiare perché trova delle resistenze. Proprio come avviene nel bruco. Ci sono delle cellule immaginali all’interno delle organizzazioni che hanno urgenza di cambiare la grammatica delle relazioni e ne sono consapevoli. Sono anche un po’ più consapevoli dell’impatto che le loro azioni e le loro parole hanno sugli altri e non solo viceversa. Di solito stiamo molto attenti al comportamento degli altri, all’impatto che hanno su di noi, senza prestare attenzione agli effetti che il nostro comportamento può avere su chi ci sta intorno.

Questa attenzione di cui parli dovrebbe portare a quello che poi è anche il titolo del tuo libro, Leadership di cura. Come dovrebbe essere questa leadership a cui ti riferisci? Quali caratteristiche dovrebbe sviluppare considerando anche i cambiamenti dettati dal clima pandemico?

La rabbia generata da questo clima è una grande opportunità per fare cose utili, mettere in piedi idee e progetti. L’ho compresa sulla mia pelle. In questo libro c’è molto di me, della mia vita e della mia storia. Oggi possiamo utilizzare i momenti d’ombra che ci sconvolgono per usare le nostre emozioni in maniera intelligente e generativa. Come collegarsi con la leadership di cura? Ho preso spunto da Joan Tronto che mi ha illuminata e che cito abbondantemente nella parte del mio libro dedicata alla cura.

Ci sono diversi livelli di cura, come ad esempio quello relativo all’attenzione ai problemi: il capofamiglia che, secondo una mentalità più tradizionale, si prende cura della famiglia portando i soldi a casa. O il capo che si prende cura dei suoi collaboratori attraverso un sistema di regole o decidendo bonus. O ancora prestare cura, ovvero spendere tempo per comprendere realmente i bisogni delle persone ed entrare in contatto fisico con esse. Prendersi cura: storicamente chi si prende cura degli altri sono le madri, le badanti, gli infermieri, gli insegnanti, persone il cui riconoscimento sociale ed economico è nella catena della gerarchia tra i più bassi.

Il lavoro di cura è considerato tra quelli meno strategici della nostra società occidentale, è sottostimato, sottopagato e sottovalutato. Ladynomics sta facendo un’analisi molto interessante su questo fronte. Ricevere cura: non basta prestare cura agli altri, bisogna avere la consapevolezza di quello che gli altri vogliono. Bisogna imparare a chiedere quello di cui si ha davvero bisogno per esprimere le proprie richieste prima che diventino delle pretese.

Il processo di cui parli prevede un cambiamento – dal controllo alle relazioni – e passa necessariamente per un ascolto che non è incentrato solo sulla propria persona, ma anche verso gli altri. In tempi di pandemia invece il dualismo tra l’uno e la comunità sta raggiungendo livelli molto significativi. Secondo te sarebbe stato più utile puntare sull’ascolto di cui parli e sulla responsabilità piuttosto che su una contrapposizione?

Come sottolinea Tayler, l’essere umano ha una razionalità limitata. Noi primariamente siamo irrazionali. Facciamo fatica a digerire quando ci sentiamo giudicati, reagiamo e ci chiudiamo facendo l’opposto. Esagerare nel chiamare le persone a un senso di responsabilità ha funzionato, ma non fino in fondo. Gli scienziati e i filosofi che si occupano di scienza dei comportamenti sostengono che per far cambiare comportamento alle persone non bisogna sottolineare ciò che fanno di sbagliato, ma ciò che fanno di giusto.

Faccio un esempio. Ricordiamo le immagini dei Navigli a Milano invasi da giovani. Nella mente di chi osservava questi assembramenti è scattato il meccanismo “lo posso fare anche io”. Gli studi di Cristina Bicchieri sulle norme sociali lo dimostrano: valgono più i comportamenti delle norme. Si tende a seguire l’esempio più che la regola, che non è stata, tra l’altro, neanche chiara e limpida. Non capisco perché non vengano chiamati studiosi come Matteo Motterlini per orientare i comportamenti sociali positivi partendo da quello che la gente è, non da quello che la gente dovrebbe essere.

È come se si volesse risolvere il problema con i mezzi che lo hanno generato e non si riesca a guardare oltre. Modi diversi per la risoluzione di uno stesso problema non vengono considerati. Secondo te perché accade anche a livelli molto elevati? Nel tuo libro descrivi le figure di alcuni politici che non sempre sono stati all’altezza della situazione.

Io non ho una risposta sul perché, so solo che un essere umano fa tanta fatica a mettersi in discussione e a mettere in discussione le proprie abitudini. I politici di questo momento storico sono persone che non hanno studiato per essere tali. Mancano le fondamenta, le basi. Fanno quello che possono. Il mondo è diviso in due e una parte purtroppo spinge verso nuove forme di autoritarismo, da Trump a Erdogan. L’ arroganza e la prepotenza di chi pensa che veramente attraverso la zampa del leone si possano controllare le persone negando una realtà genera un’umanità che emerge. La nostra umanità è emergente, fuoriesce da tutte le parti. Non solo non è controllabile, ma è sbagliato applicare la logica del controllo.

Dal tuo punto di vista l’Italia come si sta comportando?

Penso bene. Penso abbia applicato una serie di misure che hanno alleggerito la situazione, soprattutto durante il lockdown duro. Molte persone, non tutte, hanno avuto la capacità di creare un po’ di leggerezza e di humor. La leggerezza è un elemento che metto tra le skills fondamentali in questo mondo volatile, ambiguo, incerto, complesso e vulnerabile. È importantissima e se manca si crea la cappa dei regimi, che sono tradizionalmente luoghi in cui non c’è spazio per leggerezza e humor. L’Italia si sta comportando bene, la situazione è in evoluzione e resta tanta confusione.

In questo clima confuso quanto è stato determinante il ruolo dell’informazione?

Tantissimo. In negativo perché la stampa a volte ha ripreso tutta la confusione esistente in nome della pluralità, cosa assolutamente fondamentale in una democrazia. Ma non posso dar voce tutti i giorni a chiunque, non faccio un bel servizio alla società, perché scarico su di essa la confusione che sta ai vertici. In altri casi ha saputo fare una sintesi chiara attraverso uno sforzo enorme.

Nell’arco di questi anni hai potuto constatare nelle organizzazioni con cui lavori dei cambiamenti importanti?

Non ho visibilità su tutto, ma nelle organizzazioni dove portiamo avanti percorsi più a lungo termine di sicuro sì. C’è più consapevolezza, c’è una maggiore messa in discussione di alcuni modelli di leadership prestati all’ascolto delle persone, al di fuori del loro ruolo e della loro funzione.

Come vedi il futuro?

In questo momento ci sono delle occasioni straordinarie da cogliere. È caduta la cortina di ferro della prepotenza dell’uomo che non deve chiedere mai. Si sta cominciando a prendere consapevolezza che l’eterno maternage accudente non sia la buona soluzione. C’è la straordinaria possibilità di trovare una nuova identità per andare verso un vero “noi” e sollevare un pochino dall’incarico l’”io”, che si porta dietro un gran peso. Un “io” che pensa di essere insostituibile, di controllare se chi sta in smart working lavora davvero o no. Ormai è risaputo che il carico di chi ha lavorato a casa durante questi mesi è aumentato di molto, bisogna infatti avere rispetto nei confronti della vita privata di queste persone.

Ognuno faccia quello che può fare dando più valore a quelle attività, azioni e professioni che lavorano sul noi e per il noi. Se in questo momento le organizzazioni, comprese quelle pubbliche, concentrassero parte degli investimenti nel costruire una società emotivamente più consapevole ed emotivamente più sicura, con persone che sanno di essere valutate correttamente, che sanno gestire i propri conflitti in modo equilibrato, si andrebbe verso una maggiore armonizzazione delle relazioni. La crisi, la confusione e l’incertezza continuerebbero a esistere, ma le persone starebbero meglio.

L’elemento fondamentale per andare verso un noi generativo, anche nel mondo della competizione, è aiutarsi, saper chiedere e dare aiuto anche per cose semplici. Si gestiscono meglio gli errori, si mettono insieme delle risorse, intese anche come intelligenze, che tendenzialmente non vengono considerate. Stiamo costruendo, grazie al lavoro dei dipendenti delle organizzazioni con cui lavoriamo, delle azioni per cambiare il comportamento all’interno dell’ambiente lavorativo. Le risorse che vengono fuori sono davvero incredibili e portano un valore immenso all’organizzazione e a loro stessi. Se le persone stanno bene lavorano meglio. Ormai anche la scienza lo dimostra!

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