Come possiamo approfittare delle connessioni che abbiamo già e che non usiamo?

Lucia coordina da nove anni una cooperativa sociale in un paese di tremilacinquecento abitanti, in un’area interna dell’Appennino. Undici persone, un forno-laboratorio, un percorso di inserimento lavorativo che funziona: chi entra impara un mestiere e molti restano. Il pane è buono, i conti tengono, ma poco di più. Lucia sa che la cooperativa potrebbe rendere di più e ogni anno si dà lo stesso obiettivo: trovare nuovi clienti.

Così passa l’inverno a lavorare a un progetto di vendita online verso le città. Scrive la richiesta per un bando, si fa fare un preventivo da un’agenzia di comunicazione di Bologna, valuta un corriere refrigerato. Tutto sensato. Intanto, a duecento metri dal forno, la mensa della scuola elementare compra il pane da un fornitore che sta a sessanta chilometri. La casa di riposo dall’altra parte della piazza fa lo stesso. L’agriturismo sulla strada per il passo cerca da anni qualcuno che gli prepari il pane per la stagione. E la scuola alberghiera della valle ha ore di laboratorio che non sa dove fare.

Nessuno di questi soggetti è un segreto: Lucia li conosce tutti per nome, le basta incrociarli al bar. Ma non li ha mai messi sulla stessa mappa, perché nella sua testa “nuovi clienti” vuol dire “fuori” e “fuori” è dove si guarda quando si pensa di crescere. Un pomeriggio una collaboratrice disegna su un foglio il paese, con le frecce di chi compra cosa e da chi. Lucia lo guarda a lungo e dice: «Abbiamo passato un anno a cercare lontano quello che avevamo accanto».

Cosa ci insegna la storia di Lucia?

Il pensiero sistemico parte da una constatazione semplice: un sistema non è un mucchio di pezzi. La studiosa di sistemi Donella Meadows lo descrive con tre componenti: gli elementi, le interconnessioni tra gli elementi e lo scopo per cui il sistema opera. Gli elementi sono la parte che si vede subito: le persone, i prodotti, i clienti, i conti. Le interconnessioni si vedono meno.

Lo scopo si vede meno ancora e spesso si capisce da come il sistema si comporta, non da quello che dichiara. Per questo il comportamento di un sistema non si prevede guardando solo i suoi elementi. È un’idea che ritorna in tutto il pensiero sistemico: per esempio Fritjof Capra e Pier Luigi Luisi descrivono il vivente come una rete di relazioni, non come un insieme di parti separate.

Riguardiamo Lucia con questo schema. Ha guardato agli elementi: i clienti che ha, i clienti che le servono, il prodotto, il canale. Per cambiare i risultati ha agito sugli elementi, cercandone di nuovi. Ma i clienti vicini erano già nel suo sistema e le mancavano le interconnessioni, anzi la mappa per vederle. Un’organizzazione che non vede le proprie interconnessioni si comporta come un’isola: una cooperativa, un’associazione, una piccola impresa, una rete di professionisti possono avere buone persone, buoni prodotti e conti in ordine, e rendere comunque meno di quello che potrebbero. Non per scelta, ma perché manca lo strumento per vedere quello che già le lega al resto.

C’è una distinzione che aiuta. L’autonomia è una scelta: si decide quanto dipendere dagli altri e per che cosa. L’isolamento è una cecità: non si sa che cosa c’è intorno. Dall’esterno si assomigliano, perché in entrambi i casi l’organizzazione fa da sola. Ma chi è autonomo può sempre decidere di collaborare. Chi è isolato non sa di poterlo fare. Quando una realtà sente di rendere meno del dovuto, il riflesso è quasi automatico: cercare altrove. Un nuovo mercato, un nuovo canale, un nuovo bando. Ha una sua logica, perché il “fuori” è visibile, raccontabile, rendicontabile. Le relazioni di prossimità invece sono invisibili proprio perché sono quotidiane: nessun report le registra, nessun finanziatore le chiede.

C’è poi un effetto di incentivi, che chi lavora nel terzo settore conosce bene: un bando premia il progetto che raggiunge più persone o più territori, non quello che ha rinsaldato un rapporto già esistente con la scuola del paese. Un investitore guarda la crescita del fatturato, non la solidità del tessuto di rapporti intorno. Non è malafede: è che misuriamo quello che si vede. Lo scopo reale di un sistema si legge in quello che premia, più che in quello che dichiara, e così le organizzazioni imparano a cercare dove la ricerca è premiata, anche quando la risposta è più vicina.

Un’avvertenza, perché sarebbe ingenuo dipingere la prossimità come una scorciatoia. Collegarsi a chi sta intorno ha un costo: significa dipendere un po’ da altri, accettare i loro tempi, mettere in conto che qualcuno non rinnovi l’accordo. Una cooperativa che vende tutto alla stessa mensa ha spostato il rischio, non lo ha eliminato. La differenza sta nel numero e nella varietà dei legami: una rete di piccoli rapporti diversi regge meglio di un grande cliente unico, che sia vicino o lontano.

La versione più piccola: una gelateria e una pizzeria

A volte la mappa è ancora più semplice di quella di Lucia. Una gelateria. Accanto, una pizzeria. Stessa via, stessi clienti, che passano davanti a entrambe le porte ogni sera. I due titolari, in tutti questi anni, non si sono mai parlati. Basterebbe una conversazione e una carta fedeltà incrociata: ogni pizza più bibita dà diritto a un gelato, ogni gelato a una bibita gratis con la pizza.

Nessun budget, nessuna app, nessun piano strategico. I clienti ci sono già. Quello che manca è qualcuno che li metta in relazione. Quello della pizzeria e della gelateria è solo un esempio, che però riprende la struttura che si ripete, in forme meno evidenti, in tantissime organizzazioni. Vicini di casa che servono le stesse persone e lavorano come se l’altro non esistesse.

E dentro? Le connessioni che pesano quanto quelle fuori

Finora abbiamo guardato al di fuori, ma lo stesso ragionamento vale se ci concentra sull’interno di un’organizzazione. Essa infattinon è un blocco unico: è una rete di persone e di funzioni e anche lì ci sono isole. Torniamo al forno di Lucia. Franco, che porta il pane ai clienti la mattina, sa esattamente cosa si lamenta alla mensa della scuola e cosa chiederebbero in più.

La tutor che segue i ragazzi in inserimento lavorativo sa chi di loro è pronto per fare le consegne e chi ha bisogno ancora di un anno. Le due cose, messe insieme, sono un servizio nuovo. Ma Franco e la tutor si incrociano solo alla riunione di fine mese, dieci minuti prima della chiusura e nessuno dei due ha mai pensato che l’altro avesse qualcosa di utile da dire.

Pensare per Sistemi

Donella Meadows

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Meadows osserva che le interconnessioni di un sistema sono spesso flussi di informazione: chi sa cosa e a chi lo dice. Sono relazioni che l’organigramma non mostra. Eppure esistono comunque e pesano quanto quelle esterne, nel bene e nel male: quando funzionano, un’informazione arriva dove serve prima che diventi un problema. Quando non funzionano, un’organizzazione di undici persone può comportarsi come undici piccole isole che condividono lo stesso tetto.

Quattro domande per guardare la mappa

Prima di cercare fuori vale la pena fare l’esercizio di Lucia. Quattro domande, in quest’ordine.

• Chi, nel raggio di pochi chilometri, compra già quello che facciamo da qualcun altro? O ne ha bisogno e non sa che esistiamo.
• Chi ha risorse che a noi mancano e a lui non servono? Spazi, ore, competenze, tempo.
• Chi, dentro la nostra organizzazione, sa qualcosa che serve a un collega e non gliel’ha mai detto? E viceversa.
• Quali di queste relazioni esistono già, anche solo come una stretta di mano al bar o un caffè in pausa, e non sono mai diventate un accordo?

Lucia non ha abbandonato il progetto online: l’ha rimandato. Ha cominciato dalla mensa della scuola, poi è venuta la casa di riposo, poi l’agriturismo. E ha chiesto a Franco e alla tutor di sedersi a un tavolo una volta a settimana. Non è un lieto fine miracoloso: ci sono voluti mesi e il primo accordo è stato più piccolo di quello che sperava. Ma oggi il forno ha una domanda stabile a duecento metri, e un’organizzazione che si regge meglio.

«Non ho costruito niente di nuovo – dice – ho solo smesso di guardare altrove». Una realtà connessa non ha meno confini: ha una carrying capacity più larga, perché una parte del carico non lo regge da sola. Un sistema non migliora aggiungendo elementi. Migliora quando le connessioni tra gli elementi cominciano a lavorare.