Oltre il voto: come potremmo cambiare le nostre società con la sociocrazia 3.0

Ogni cosa che nel mondo è stata realizzata dagli esseri umani, in qualche momento, è stata prima pensata e poi decisa. Non è un caso che chi si occupa di trasformazione sociale finisca, prima o poi, per occuparsi di come funzionano le menti delle persone e i processi con cui prendiamo le decisioni insieme. Molte delle caratteristiche della nostra società dipendono da come ci organizziamo per decidere e molti problemi irrisolti – prendiamo ad esempio la crisi ecologico-climatica –  derivano da un’incapacità strutturale di prendere le decisioni adatte. 

«Sappiamo quasi tutto sui problemi che abbiamo davanti e abbiamo anche gli strumenti per affrontarli», spiega Cristiano Bottone, co-fondatore di Transition Italia e tra i principali riferimenti per la sperimentazione di metodi decisionali collettivi. «Il problema è che non riusciamo ad applicarli quando si tratta di scrivere una legge o di decidere su qualcosa di importante. Non è un caso che nessun Paese al mondo stia prendendo misure serie sul clima né che quelli che stanno facendo di più non siano democrazie». 

Non è un’osservazione isolata: già Jørgen Randers, tra gli autori del celebre studio sui Limiti dello sviluppo – poi pubblicato in un omonimo libro – osservava che le decisioni necessarie a evitare conseguenze ambientali gravi sono quasi sempre impopolari nel breve periodo e quindi difficilmente vengono prese da un sistema che deve inseguire il consenso immediato dell’elettorato. 

Ne consegue che intervenire su quell’aspetto produce effetti potentissimi: nel linguaggio del pensiero sistemico si dice che la governance è un punto di leva molto potente ovvero un punto del sistema in cui un intervento anche piccolo produce un cambiamento importante. Uno degli strumenti più interessanti e sperimentati in questo campo negli ultimi anni è la sociocrazia 3.0 – in inglese sociocracy 3.0 o più semplicemente S3 –, ultima evoluzione della sociocrazia, un metodo che sostituisce il voto a maggioranza con l’assenso tra le persone coinvolte in una decisione. 

Un po’ di storia

La sociocrazia 3.0 nasce nel 2014 come evoluzione della sociocrazia classica, dal lavoro del consulente inglese James Priest e del coach di Agile tedesco Bernhard Bockelbrink. Priest lavora da anni con la sociocrazia ma da tempo avverte la necessità di rendere più flessibile un metodo pensato, fino ad allora, per organizzazioni stabili e “gerarchiche”.

Il termine “sociocrazia” fu coniato nel 1851 dal filosofo positivista francese Auguste Comte per intendere un governo guidato da chi possiede il metodo scientifico applicato alla gestione della società. «Il nome Sociocrazia è spesso fonte di confusione. In ambito accademico, se la nomini, tutti finiscono per richiamarne le origini, che somigliano più a una specie di oligarchia di saggi che controllano tutto attraverso la scienza e la religione, che a un modello di governance collaborativo», racconta Bottone. 

Il termine viene però recuperato e reinventato quasi un secolo dopo dall’educatore pacifista olandese Kees Boeke, che nel 1926 lo lega ai principi quaccheri di consenso ed equivalenza fondando una scuola in cui ogni decisione deve essere accettabile per tutti. E poi, negli anni Settanta, da Gerard Endenburg, ingegnere elettronico che lo applica all’azienda di famiglia che ha ereditato, dando vita al Metodo Sociocratico dell’Organizzazione in Cerchi – la base da cui muoverà anche Priest, dopo essere passato per gli ecovillaggi nordamericani, dove nel frattempo il metodo si era diffuso come alternativa al consenso puro.

Priest e Bockelbrink fondono questo bagaglio con pratiche derivate da Agile e Lean, approcci nati nel mondo dello sviluppo software per gestire il cambiamento in contesti complessi e mutevoli. Il risultato, pubblicato nel marzo 2015 e reso disponibile gratuitamente con licenza Creative Commons, prende il nome di sociocrazia 3.0: non più un metodo standard e “rigido”, ma una cassetta degli attrezzi modulare, pensata per contesti molto diversi tra loro, dalle imprese alle comunità intenzionali, e per adattare il processo in base al tipo di contesto e al tipo di decisione che deve essere presa.

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Come funziona, in pratica

La Sociocrazia 3.0 si basa su sette principi. Di questi, sostiene Bottone, che sta anche lavorando a un libro sull’argomento, «cinque sono essenzialmente regole di buon senso, gli altri due sono rivoluzionari». Partiamo dai primi cinque:

• efficacia: usare il tempo solo per ciò che avvicina all’obiettivo, evitando riunioni infinite e senza scopo;
• trasparenza: le informazioni rilevanti restano accessibili a chi deve decidere;
• empirismo: ogni decisione va sottoposta alla prova dei fatti, pronta a essere rivista se la realtà la smentisce;
• miglioramento continuo: si avanza per piccoli passi, senza pretendere la perfezione al primo tentativo;
• responsabilizzazione: chi si prende un compito ne risponde, ed è chiaro a tutti chi fa cosa.

Sono gli altri due però, secondo Bottone, quelli che cambiano davvero le regole del gioco: equivalenza e assenso.

L’equivalenza stabilisce che a partecipare all’approvazione di una proposta debba essere chiunque sarà toccato da quella decisione, attraverso il diritto di sollevare un’obiezione. Ciò vale sia che si tratti di un singolo cittadino o di un ente – o addirittura di un fiume, un ecosistema, delle future generazioni, come vedremo –, di chi ha più voce in un contesto tradizionale o di chi di solito è inascoltato, qualunque siano il suo pensiero e la sua posizione in merito. Ogni soggetto coinvolto pesa allo stesso modo nel decidere se la proposta va bene così com’è o va modificata. 

L’assenso, a sua volta, è la modalità che stabilisce quando una proposta può dirsi approvata. Una proposta è approvata quando nessuno è più in grado di sollevare un’obiezione valida. Ma – ed è qui che il metodo si allontana di più dal senso comune – il termine “obiezione” va inteso in modo diverso da come lo usiamo di solito. Non è un atto di opposizione o di critica, ma un contributo che segnala un rischio concreto per la proposta o un’opportunità di miglioramento che altrimenti andrebbe persa, tanto che in sociocrazia si parla spesso di obiezione come di “un dono”, un contributo che i partecipanti offrono al processo, e non un ostacolo da superare.

Messi assieme, equivalenza e assenso producono uno spostamento radicale nel modo in cui una decisione viene raggiunta. Non più da un confronto/scontro di forze, in cui vince chi riesce a mettere insieme più consenso, ma da un confronto costruttivo di argomenti. Se ogni soggetto coinvolto ha lo stesso diritto di sollevare un’obiezione e una proposta passa solo quando nessuna obiezione valida resta in piedi, allora quello che conta non è più quante persone sono d’accordo, ma se esiste una ragione fondata per non procedere. Un singolo cittadino con un’obiezione ben argomentata pesa quanto un intero gruppo organizzato; un ente pubblico pesa quanto un’associazione di volontariato. 

Gli effetti che produce

Per alcuni anni, grazie anche al lavoro e alle sperimentazioni di Cristiano Bottone, il Comune di Valsamoggia – una municipalità nata nel 2014 dalla fusione di cinque Comuni, in provincia di Bologna – ha avuto un tavolo di emergenza climatica, in cui si prendevano decisioni su clima e ambiente. Il tavolo era partecipato dagli stessi consiglieri comunali e lavorava in sociocrazia 3.0 producendo effetti molto interessanti da osservare. «Questo trasformava completamente i ruoli», racconta Bottone. «Non c’era più qualcuno che vinceva a prescindere in base alla maggioranza: la decisione finale è la migliore possibile con le risorse, i soldi, le persone e il tempo effettivamente disponibili».

L’effetto più curioso però arrivava dopo: una volta scritto il verbale della decisione presa al tavolo, il tema diventava: “Come la portiamo in consiglio comunale?”. Gli stessi consiglieri infatti – racconta Bottone –, si rendevano conto che il metodo con cui si decide determina anche cosa si può decidere. Un consigliere vincolato dalle indicazioni del proprio partito a livello nazionale, per esempio, difficilmente potrebbe far passare in aula una posizione concordata al tavolo con una logica diversa.

Non è un caso che il metodo funzioni particolarmente bene su temi d’interesse collettivo. Il giurista Stefano Rodotà parlava di “bene comune” come di uno spazio che non è né pubblico né privato e che i nostri sistemi istituzionali, pensati per l’uno o per l’altro, faticano a proteggere. La democrazia rappresentativa nasce e funziona su decisioni che riguardano interessi contrapposti da mediare, dove ha senso contare i voti. Un tema come l’emergenza climatica invece non ha vere “parti” in conflitto: riguarda tutti allo stesso modo e si presta più a una decisione ancorata ai dati che a uno scontro ideologico tra schieramenti.

Uno degli aspetti più controintuitivi del metodo, per chi è abituato alla logica del voto, è che funziona tanto meglio quanto più il gruppo è eterogeneo. Quando si ha – come lo definisce Bottone – “il nemico nella stanza”. La presenza di punti di vista distanti infatti aumenta la qualità della decisione finale, perché riduce le possibilità di errore e fa emergere criticità che un gruppo di persone simili tra loro non vedrebbe. 

La stessa logica – conta l’obiezione, non chi la pronuncia – apre anche a possibilità che il voto non contempla. Ad esempio, attraverso un gioco di ruolo strutturato un gruppo può dare voce a soggetti che normalmente restano esclusi dalle decisioni: un fiume, un bosco, un’altra specie animale, un ecosistema, i bambini, le generazioni future: «Basta che qualcuno lo interpreti, studiandone lo stato e facendo lo sforzo di mettersi da quel punto di vista, e il gioco è fatto. Se qualcuno impersona chi nascerà nel 2050, e da quel punto di vista emerge un’obiezione fondata, il gruppo è tenuto a considerarla». Di nuovo: non contano i numeri, conta il senso.

Con lo stesso meccanismo, sostiene Bottone, si può integrare nel processo anche l’intelligenza artificiale in maniera molto efficace. Un sistema addestrato su enormi quantità di informazioni infatti può intercettare criticità che un gruppo, per quanto diversificato, non riesce ad individuare. 

Limiti, prospettive, resistenze

Se il metodo è, nelle parole di Bottone, una «roba solida», la sua diffusione resta minima, confinata a certe nicchie e al momento incapace di produrre effetti macroscopici sulle società umane, per via di una serie di ostacoli. Il primo è strutturale: chi detiene potere in un sistema di maggioranza deve accettare di cederlo a un processo che non garantisce più la vittoria automatica a chi ha più consenso. «Se chi è al potere persegue il bene comune, va bene. Se persegue i propri interessi, ovviamente non vuole un metodo che lo allontana dalle sue agende».

Il secondo è la mancanza quasi totale di percorsi formativi: «Non lo si può imparare in nessuna università al mondo», osserva Bottone, raccontando le difficoltà incontrate anche solo per pubblicare ricerche sul tema su riviste accademiche, per l’assenza di una comunità scientifica in grado di validarle tramite peer review. A questo si aggiunge il fatto che molte organizzazioni, inclusi i sistemi pubblici e amministrativi,  soprattutto dopo la pandemia, funzionano ormai in costante gestione dell’emergenza, senza lo spazio per fermarsi, sperimentare, imparare.

Eppure, sostiene Bottone, non servirebbe stravolgere il nostro ordinamento giuridico per osservare effetti macroscopici sul sistema. Anche una diffusione limitata a certi ambiti specifici – per esempio in tavoli decisionali paralleli in tutti i Comuni e magari al Parlamento nazionale dedicati ad ambiente e clima, come quello sperimentato a Valsamoggia – potrebbe bastare a cambiare qualcosa, senza passare per lunghi processi burocratici o per una riforma della costituzione. 

«Riflettici», spiega. «Se la sociocrazia 3.0 si diffonde in alcuni ambiti, anche restando in un sistema elettorale, cambia il metodo con cui vado a votare per un mio candidato. Non voto più qualcuno che penso possa raccogliere voti, ma qualcuno che possa in certi sedi argomentare un’obiezione fondata. Questo spingerebbe, gradualmente, a cercare candidati diversi, capaci di ragionare in modo logico, non solo di convincere». È un processo culturale lento, ammette Bottone, ma è proprio nella sua gradualità che sta la sua fattibilità.

Nonostante le resistenze, Bottone individua alcuni passi concreti e alla portata di chiunque, utili a diffondere il metodo. Il primo è culturale: far circolare l’idea che esista un’alternativa al binomio “democrazia imperfetta contro tirannide”, anche solo attraverso corsi introduttivi e momenti divulgativi. Il secondo è investire in formazione strutturata, perché accompagnare un gruppo verso un metodo decisionale così distante da quello con cui siamo cresciuti richiede figure professionali dedicate, oggi quasi inesistenti. 

Il terzo, il più urgente secondo Bottone, riguarda le nuove generazioni: «Rendere disponibili questi strumenti il prima possibile alle nuove e nuovissime generazioni potrebbe essere una chiave per non vedere emergere il peggio dalle situazioni future», in un momento in cui i più giovani percepiscono con chiarezza l’incertezza che li attende e l’incapacità del mondo adulto di affrontarla.